【工作會時評】三大關鍵詞!公司2020工作會釋放重磅改革信號!

    發布日期:2020-01-22 信息來源:黨委工作部 作者:唐立平 字號:[ 大 中 小 ]

    剛剛過去的2019年,對于貴州工程公司來說,是極爲不平凡的一年。一方面,公司穩增長,提質效,經營規模、生産履約、盈利水平方面均有新的突破,圓滿完成集團公司下達的各項生産經營指標。另一方面,公司采取各項措施強能力、降風險,積極應對外部各種不利的風險因素影響,爲來年的開局打下一定的基礎。  

    一年之計在于春,面臨深刻變化的外部環境,面臨發展轉型陣痛凸顯的嚴峻挑戰和複雜形勢,公司如何進一步統一思想,凝聚共識,激發活力,以前所未有的勇氣和空前的力度推進企業朝全球新能源“隱形冠軍企業“目標邁進、開創公司高質量發展新局面?

    1月20日至1月21日,公司召開一屆三次職代會(會員代表大會)暨2020年工作會,與會代表爲公司2020年的戰略發展建言獻策,謀篇布局。

    公司董事長、黨委書記郭玮在會議的第一天作了重要講話。第二天閉幕會上,他針對與會代表分組討論提出的意見建議及會議期間通過掃描二維碼在線征集的意見,做了詳細的解答和闡述,信息量大,讓與會人員心情振奮又倍感壓力。 

    針對2020年工作,郭玮表示,公司2020年的關鍵詞就是三個:改革,利潤,海外。貴州工程公司要堅持穩中求進工作總基調,圍繞“兩利三率”謀劃發展舉措,從規模數量擴張向依靠創新驅動高質量轉變,穩妥推進股權多元化和混合所有制改革,加快促進公司完善現代企業制度,堅定實施海外優先戰略,進一步培養提高覆蓋從資源識別、規劃設計、投融資出售、采購管理、建設管理、運營管理的全球新能源全産業鏈一體化“綠地開發服務”能力。

    關鍵詞之一:改革

    ▲ 關于股權多元化和混合所有制改革目標。堅定邁出“雙百行動”第一步,引入戰略投資人、財務投資人公司;穩健推進員工持股方案實施;適時探索組建産業投資平台,力爭推動與資本市場接軌。

    ▲ 關于健全公司法人治理結構目標。規範各類治理主體權責,逐級實現充分、規範、有序的授權放權和行權。落實董事會對企業中長期發展的決策權、經理層成員業績考核和薪酬管理權、職工工資分配權、重大財務事項管理權等,推行經理層成員任期制和契約化管理。

    ▲ 關于事業部改成分、子公司。現有事業部向分、子公司化運作。實行授權清單式管理,模擬市場運行,內部模擬授信,模擬法人,獨立經營,全方位考核。

    ▲ 關于專業化公司改革。對專業化公司進行全面評估,根據業務需要,宜保留則保留,宜合並則合並。保留下來的專業公司,朝分公司或事業部方向運作,無論專業化公司的存在形式是什麽,公司將始終保持專業化支撐能力的存在。

    ▲ 關于總部職能機構改革。按照小總部、大産業的定位,以及戰略性、專業化、服務型總部機關的要求,從公司總部改革做起,統籌協調和持續推進,以推進總部機構職能優化協同高效爲著力點,改革北京159彩票首页,優化職能配置,明晰權責界面,加強制度創新,發揮總部改革對公司深化改革的牽引帶動作用,最大程度增強總部管控效率、價值創新能力和改革發展活力。2020年總部各職能部門全面開展對口聯系幫扶新能源項目責任制,根據對口聯系項目部所簽訂責任書實際完成時間進行獎懲,同時總結商務金融、EP中心及創新研究院成立及運作的經驗,根據業務需要,探索建立核算、資金、服務等新的業務中心,進一步促進以中心式績效和管控機制服務于公司發展。

    ▲關于區域分公司改革。嘗試對部分成熟的區域分公司業務結構進行擴展,推動區域公司業務從市場開拓朝市場、履約一體化等全面業務方向發展。

    ▲關于激勵約束機制。建立正向激勵和容錯糾錯機制,在公司內部嚴格按照績效考核結果。通過“雙百行動”建立新工資總額決定機制和管理方式。加快建立起與勞動力市場基本適應、與國有企業經濟效益和勞動生産率挂鈎的工資決定和正常增長機制,加大對關鍵骨幹人才的激勵力度。在高管人員、骨幹員工等不同群體中,建立起風險共擔、利益共享的中長期激勵機制。研究項目跟投管控機制,年內適時選取一批有代表性項目,局部試點項目跟投機制,最大程度實現資本方、企業、員工發展共贏。

    關鍵詞之二:利潤

    ▲關于“兩利三率”。國資委召開的中央企業負責人會議要求,紮實做好2020年中央企業工作,要以提質增效爲抓手,著力實現高質量、有效益、可持續的增長。2020年起,在保留淨利潤、利潤總額、資産負債率3個指標基礎上,國資委對中央企業經營業績考核將新增營收利潤率、研發(R&D)經費投入強度指標,形成“兩利三率”指標體系,引導企業更好實現高質量發展。

    實現高質量發展,必須緊盯關鍵指標。要充分認識到經營目標和業績考核指標體系調整完善的深刻內涵和重要意義,重點圍繞“兩利三率”謀劃發展舉措,實現公司主要經營指標的合理增長和質效的穩步提升。突出質量第一、效益優先,突出價值創造力,正確處理好規模擴張和質量效益的關系,使發展更具協調性、均衡性和可持續性。

    ▲關于經營利潤水平偏低。近兩年,公司雖然超額完成了集團下達的經營指標,但經營利潤水平偏低。除了受一些外部不可抗力因素變化影響,如2019年的相關能源調整政策較大的影響了公司利潤,但公司自身也存在一些問題,如財務成本、項目未閉環、曆史項目“兩金”較高、資金支付策略與項目執行策略銜接不緊、大經營意識欠缺、責任成本測算深度不夠、法律意識不到位等,直接侵蝕了公司利潤。

    ▲關于2020年目標及保證措施。爲完成集團任務目標,公司2020年提出“234”的目標,即:2—營業收入達到200億元;“3”—利潤總額達到3億元;“4”—新簽合同達到400億元;實現利潤同比翻倍,營業收入利潤率和研發經費投入率同比提升,資産負債率同比降低。爲確保這一目標的實現,2020年,公司將開展提質增效專項行動,以提質爲重點,不斷完善成本費用管理,結合公司“大經營”管理理念,在2020年搭建成本費用精細化管理平台,深化成本費用預算管理,突出降本增效。優化融資及資本安排,降低融資成本,控制非生産性等費用開支,進一步提升利潤水平。認真落實“降減防”工作,做好“兩金”清理和減負債專項工作,加強投融資能力建設,及時跟蹤市場及外部風險變化,防範重大損失風險。加強對擔保、法律訴訟等或有風險事件防範。

    關鍵詞之三:海外

    ▲關于成立國際工程公司。全面聚合公司內部優勢資源,成立國際工程公司,建立面向國際大投資商的綜合解決方案服務能力,在不同區域國際業務發展實力,堅持抓住重點市場、重點業務,強化國際業務公司整體資源調配統籌機制。

    ▲關于海外商務金融中心。進一步打造海外全閉環商業模式,提升綜合解決方案服務能力。推動海外商務金融中心提級升力,進一步培養提高覆蓋從資源識別、規劃設計、投融資出售、采購管理、建設管理、運營管理的全球新能源全産業鏈一體化“綠地開發服務”能力,實現項目風控環節有效前置,提高合同簽訂質量,加強源頭風險辨識規避能力。積極探索多形式的適合海外市場的新型商業模式,發揮國內新能源全産業鏈支撐優勢,推動海外新能源項目開發。

    ▲關于投資+EPC模式。探索公司原有商業模式的適用性,調整公司商業模式適應新平價項目開發,廣泛推進現有商業模式在不同業務領域的運用,優先開展經營性投資拉動,小比例小金額投資拉動EPC等方式,通過抱團發展、聯合開發等方式推進項目落地,在符合集團管控指標的前提下適度開展投資拉動EPC總承包業務,通過投資拉動轉型升級,培育企業可持續經營能力,彌補能力短板,滿足戰略需求。

    郭玮強調,今年改革發展任務十分繁重,公司各級黨組織、全體黨員幹部要勇擔使命和改革重任,始終堅持“兩個一以貫之”,堅持黨對國有企業的領導不動搖,堅持建強國有企業基層組織不放松。踐行“知行合一、價值創造”核心理念,倡導“變化是永恒的不變”認識論和“執行力文化、業績優先文化、創新容錯文化、團結協作文化、廉潔自律文化和終身學習文化”,工作中通過不斷的學習和認知,來調整自己的行動,在殘酷的市場競爭中磨練意志,增強信心,迎難而上,開拓進取,確保全面完成變革之年各項目標任務,以優異成績迎接貴州工程公司成立5周年!






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